Чек-лист головных болей. Финансы

1. УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРОЙ СЕБЕСТОИМОСТИ

Важно понимать, что просто сократить заработную плату это не выход. Или, например, избавиться от отдела продаж, или перевести функцию продаж дополнительных услуг на рецепцию. А вот разобраться, какая доля заработной платы в структуре затрат на данный момент и соответствует ли эта доля выбранной бизнес модели, нужно.

Определите бизнес процессы, которые можно и нужно автоматизировать. Часто бывает так, что для сведения ежемесячной отчетности уходит несколько дней и дополнительное внимание руководителя. Даже при минимальной автоматизация отдела продаж, вместо того, чтобы по 10-15 минут искать в блокнотах или таблицах нужного клиента, можно иметь мгновенный доступ ко всей коммуникации с этим клиентом в CRM системе. Лучше сэкономленное время потратить на «деньги генерирующую» деятельность.

Посчитайте эффективность действующих рекламных кампаний и перераспределите рекламный бюджет. При ограниченном рекламном бюджете часто бывает так, что один рекламный канал окажется в десятки раз эффективнее другого. И грамотная бюджетная стратегия может сэкономить приличные деньги, которые можно реинвестировать в тестирование новых рекламных каналов или перераспределить на нужды сервисного отдела.

2. МАКСИМАЛЬНО ПОЛНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ АКТИВОВ

Очень часто встречаю такую позицию: «Ну ввели мы дневные карты. Ничего не поменялось». Карту-то может и ввели, а вот проверить есть ли нужный объем целевой аудитории на эту карту зачастую забыли. В итоге, те клиенты, которые и так тренировались в дневное время, просто купили более дешевые клубные карты, а клуб от такого нововведения только потерял часть прибыли.

Второе, но, наверное, первое по важности — это максимально полное использование человеческих активов. И не всегда это означает, что каждый тренер должен проводить по 200 «персоналок». Намного важнее, чтобы действующий персонал все рабочее время уделял работе в рамках существующей бизнес модели.

Например, в рамках инфраструктурного типа бизнес модели фитнес услуга должна быть максимально стандартизирована, максимально простая, максимально быстро предоставляться и решать больше фитнес задач клиента в единицу времени. И это вовсе не персональная работа один на один. Если мы говорим о тренажерном зале, то это может быть групповая тренировка в тренажерном зале. Или написание программы тренировок с корректировкой плана 1 раз в месяц, например. И в таком режиме 1 тренер сможет обслужить не 15 клиентов, а 100, что для данного типа бизнес модели является более актуальной задачей.

3) УВЕЛИЧЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ИЗВЛЕЧЕНИЯ ДОХОДОВ

Зачастую руководитель фитнес-клуба видит одно единственное решение — проведение ценовой акции. И он тут прав в одном — вопрос ценовой политики действительно нужно проработать боле детально. Это касается и базовых цен, и пакетных предложений, и сегментированных предложений на основе RFM-анализа, и правил работы со скидками, и многое другое. Но также важно понимать, что продажи клубных карт и абонементов не всегда занимают самую большую часть в общем объеме выручки. И далеко не всегда прибыль, полученная с продажи клубных карт, занимает самую большую долю в общей прибыли.

Очень часто бывает так, что при вовлеченности клиентов в персональный тренинг, скажем, на уровне 10-15%, значительно проще увеличить прибыль за счет активации действующих клиентов в персональный тренинг, чем за счет маркетинга пытаться нарастить клиентскую базу. Для этого достаточно, под видом внутренний акции, упаковать некий мини-продукт из 3-х ПТ и тренировочной программы на 2 недели, и в короткий срок предложить его действующим клиентам.

В целом, для увеличения дохода важно держать в голове 4 факта роста оборота: количество потенциальных клиентов, конверсия из потенциального клиента в реального, величина среднего чека и методы его увеличения, и частотность покупок за период. Также стоит помнить и не о совсем очевидных вещах. Например, новых продуктах и направлениях. Очень желательно, чтобы это были продукты и направления, которые дополняют основную услугу и при этом помогают реализовывать выбранную бизнес модель.

4) УПРАВЛЕНИЕ РОСТОМ КЛИЕНТСКОЙ ЦЕННОСТИ

Этому направлению в фитнес бизнесе уделяется незаслуженно мало внимания. А все по причине того, что фитнес бизнес крайне плохо работает с клиентскими данными. Их не все собирают, плохо обрабатывают и практически не анализируют. До сих пор встречаются клубы, где список на продление выгружается в начале месяца, все это распечатывается на листы А4 и уже с этими контактами работают менеджеры. Хотя конечно это не работа вовсе, а банальное «впаривание» того, что у Вас есть.

Если не углубляться сильно, то важно сегментировать всю Вашу клиентскую базу по таким параметрам: регулярность посещений, прошедшее от последнего визита время и стоимость покупки. В итоге у Вас получится минимум 6 сегментов, с которыми стоит выстраивать разную коммуникацию на протяжении периода их членства.

Разберем подробно коммуникацию с сегментом «Ходили регулярно, из тренировочного режима выпали, средний чек покупки высокий». Наша задача постараться до этапа продления довести клиента в идеальном состоянии — ходит регулярно, из тренировочного режима не выпадал или был возвращен к регулярным занятиям, потратил большое количество денег за период членства.

Поэтому наши ключевые задачи в работе с таким сегментом аудитории — вовремя отследить прерывание регулярности занятий и возвращение клиента, сначала при помощи сервисного звонка, а в дальнейшем при помощи дополнительного триггера.